社員の動機付けと課題解決を同時に行える社内勉強会

　

なぜ、社員が集まる勉強会や改善活動は継続しないのか

1. 社長が参加している場合、どうしても社長の独演会になってしまう。
2. 社員のみの場合でも、その意義付けが浸透していず、現業の都合に振りまわされて、継続できない。
3. 社員による活動の成果が、経営方針と整合しておらず、社長や幹部から否定されてしまう。

１回２～３時間の社員勉強会が、社員のやる気を引出し、課題も解決します

勉強会企画運営サービスの内容

1. 最初に、社長の課題認識・危機意識を、社員の方々からは現場レベルの課題をヒアリングします。
2. その結果から、勉強会のテーマや方向性を調整の上、決定します。
3. 開催にあたっては毎回社長に事前に運営方針を報告します。
4. 開催中は課題の的確な理解と、改善の意義の徹底を図ります。
5. また、テーマを確実に消化し、その後の実行体制への議論にまで繋げます。
6. 開催後は、参加者の方から、議事録を提出して頂きます。

Q1:社員何人ぐらいで実施するのが良いか？

『勉強会』の形態やその会社の組織構成やシフトの問題などによるので、一概には言えませんが、敢えて言うと、４人から８人ぐらいが望ましい範囲と考えられます。少ない方は、１人だと既に『会』ではなく、２人だとただ合意を重ねる会になるだけです。３人でも意見が割れた場合、２対１になった後に議論が進まなくなりやすいので、やはり、本来ですと４人を最低ラインとしたいと考えます。多い方は９人・１０人ぐらいでも何とかなりますが、基本は"お客さん"を発生させない運用が可能かどうかと言うことになります。意見を全く言わないでも済む参加者を発生させず、お互いの顔が見えるような位置で座ってなどと考えると、やはり、８人ぐらいが最大値と考えます。最近はクライアント各社で参加させたい社員数が増える傾向があり、微妙に妥協して、７プラスマイナス２と申し上げているケースもあります。

Q2:社長は参加したほうが良いか？

メリットとデメリットを検討した上で、これもケース・バイ・ケースで決定します。社長は究極の決裁権者ですので、プロジェクト・チームなどでは決定事項をすぐさまラインの業務に反映できる社長の存在は非常にプラスです。また、プロジェクトのメンバーの数が限定的なのに、その決定事項の影響が全社などに広がってしまうような場合にも、プロジェクト内の社長の存在は非常にプラスです。一方で、当然のことですが、社長がいるだけで社員からは意見が出にくくなるのも事実ですし、遠慮・思慮・配慮が足りない社長ですと、社員の意見の場や議論を無視して、さっさと自分で結論を出してしまうケースもあります。

Q3:参加メンバーはどのように選定するのか？

これも、ケース・バイ・ケースです。課題解決色が明確なケースでは、スキルや経験の面からそれへの貢献が期待されるメンバーと、社内での調整が期待される社歴の長い社員や、また、今後の成長を期待して特に若い社員などを混ぜて社長が選出することが多くなっています。課題解決色が薄い場合には、社内の人間関係などを伺ってから、適宜弊社で決定し、場合によっては後日メンバー変更をします。

Q4:業務上の欠席をどのように考えるか？

時間と言う貴重な経営資源を投下して運用するので、メンバーの方々は業務命令により万障を繰り合せて参加すべきものであり、その決裁権者の許可ない欠席は絶対に許されるべきものではないと考えます。また、議論がベースとなる『勉強会』においては、「頭数が多くて色々意見が出ること」が高い品質と言うことになりますので、欠席する方は、自分が貶めてしまうその日の会の品質に関して責任を持った穴埋め策を講じてから休むぐらいの気概が欲しいものと思います。欠席に関する経営者と参加者の声を過去に拾ったことがありますので一部紹介致します。

Q5:コーチングやファシリテーションとはどう異なるのか？

コーチングやファシリテーションは、指導役の力が大きく影響します。指導役は対象者の力を引き出し、あるべき方向に導くことにとても効果があると私たちは理解しております。対象者にとっては理想の課題解決の方法かもしれません。しかしオーナー社長が率いる中小零細企業では、必ずしもこの最適解を選択できないことがあります。勉強会では、参加者のみなさまが自発的に課題に対してどのように改善をしていくのか考え、意見を出し合い、その考えを吟味し、実際の事業にどう落とし込むかというあくまで参加者のみなさまが主体で参加者の意欲によって成果が大きく変わることが異なるところです。