社員の動機付けと課題解決を同時に行える社内勉強会

　

なぜ、社員が集まる勉強会や改善活動は継続しないのか

1. 社長が参加している場合、どうしても社長の独演会になってしまう。
2. 社員のみの場合でも、その意義付けが浸透していず、現業の都合に振りまわされて、継続できない。
3. 社員による活動の成果が、経営方針と整合しておらず、社長や幹部から否定されてしまう。

１回２～３時間の社員勉強会が、社員のやる気を引出し、課題も解決します

勉強会企画運営サービスの内容

1. 最初に、社長の課題認識・危機意識を、社員の方々からは現場レベルの課題をヒアリングします。
2. その結果から、勉強会のテーマや方向性を調整の上、決定します。
3. 開催にあたっては毎回社長に事前に運営方針を報告します。
4. 開催中は課題の的確な理解と、改善の意義の徹底を図ります。
5. また、テーマを確実に消化し、その後の実行体制への議論にまで繋げます。
6. 開催後は、参加者の方から、議事録を提出して頂きます。

Q1:社員何人ぐらいで実施するのが良いか？

『勉強会』の形態やその会社の組織構成やシフトの問題などによるので、一概には言えませんが、敢えて言うと、４人から８人ぐらいが望ましい範囲と考えられます。少ない方は、１人だと既に『会』ではなく、２人だとただ合意を重ねる会になるだけです。３人でも意見が割れた場合、２対１になった後に議論が進まなくなりやすいので、やはり、本来ですと４人を最低ラインとしたいと考えます。多い方は９人・１０人ぐらいでも何とかなりますが、基本は"お客さん"を発生させない運用が可能かどうかと言うことになります。意見を全く言わないでも済む参加者を発生させず、お互いの顔が見えるような位置で座ってなどと考えると、やはり、８人ぐらいが最大値と考えます。最近はクライアント各社で参加させたい社員数が増える傾向があり、微妙に妥協して、７プラスマイナス２と申し上げているケースもあります。

Q2:社長は参加したほうが良いか？

メリットとデメリットを検討した上で、これもケース・バイ・ケースで決定します。社長は究極の決裁権者ですので、プロジェクト・チームなどでは決定事項をすぐさまラインの業務に反映できる社長の存在は非常にプラスです。また、プロジェクトのメンバーの数が限定的なのに、その決定事項の影響が全社などに広がってしまうような場合にも、プロジェクト内の社長の存在は非常にプラスです。一方で、当然のことですが、社長がいるだけで社員からは意見が出にくくなるのも事実ですし、遠慮・思慮・配慮が足りない社長ですと、社員の意見の場や議論を無視して、さっさと自分で結論を出してしまうケースもあります。

Q3:参加メンバーはどのように選定するのか？

これも、ケース・バイ・ケースです。課題解決色が明確なケースでは、スキルや経験の面からそれへの貢献が期待されるメンバーと、社内での調整が期待される社歴の長い社員や、また、今後の成長を期待して特に若い社員などを混ぜて社長が選出することが多くなっています。課題解決色が薄い場合には、社内の人間関係などを伺ってから、適宜弊社で決定し、場合によっては後日メンバー変更をします。

Q4:業務上の欠席をどのように考えるか？

時間と言う貴重な経営資源を投下して運用するので、メンバーの方々は業務命令により万障を繰り合せて参加すべきものであり、その決裁権者の許可ない欠席は絶対に許されるべきものではないと考えます。また、議論がベースとなる『勉強会』においては、「頭数が多くて色々意見が出ること」が高い品質と言うことになりますので、欠席する方は、自分が貶めてしまうその日の会の品質に関して責任を持った穴埋め策を講じてから休むぐらいの気概が欲しいものと思います。欠席に関する経営者と参加者の声を過去に拾ったことがありますので一部紹介致します。

Q5:コーチングやファシリテーションとはどう異なるのか？

コーチングやファシリテーションは、対象者の力を引き出し、あるべき方向に導くことにとても効果があると私たちは理解しております。対象者にとっては理想の課題解決の方法かもしれません。しかし、企業、取分けオーナー社長が率いる中小零細企業では、必ずしも、この最適解を選択できないことが頻出します。それは主に以下の理由になります。

「ウチもまだまだ至っていない所があるのに、お客さんの意識はどんどん変化して行く。おまけにライバルの大手はどんどん物量で攻めて来る。結局、勝負するなら、社員の意識をガンガン変えて行くほかない。社員には、『昨日と同じの指示された作業を完璧にこなしても、それは仕事の６割を終えたことにしかならない。それが本当にそれで良かったのかを反省して絶えず良くして初めて１００点満点になる。自分で１００点満点にできないなら、必ず勉強会に出ろ』と言ってある」（経営者）
「勉強会一つ維持できない会社が目標を達成できる訳がないと思う。そうでなくては、社員は負け犬意識ばかり持つことになると思う。こちらもその姿勢を見せなくては社員に示しがつかないと思ったので、『お客さんの所に行かねばならないから勉強会を休む』と言ってきた社員には、『勉強会に出ろ、お客さんには俺から話をするから、今この場で電話を掛けて俺に回せ』と言ったこともある。そうしたら、予想通り、社員の方が、『それなら自分で何とかします』と言ってきた。社員の言う『大事』など半分以上はこんなもんじゃないかと思う」（経営者）
「以前ＱＣの活動をやったら、皆が皆の顔色を見て都合合わせをするから、結局、立ち消えてしまった。そんなことにカネを使ったのは全く無駄だったと思う。だから、今回は不退転の決意でやり続ける。やり続けている限り評価は確定しないのだから、失敗もあり得ない」（経営者）
「大手から転職して、これぐらいの人数の会社に来たが、こんな風な勉強会に参加して、大手の時に受けた研修に対するマイナスのイメージが大きく変わった。自分の意志でテーマ設定できたり、自分の周りのことを良くしていける裁量があるのが良い。そのような裁量が与えられているのだから、会社が休むなと言うのもしょうがないだろう」（参加者）

現実問題として、中小零細企業の社員に経営観や社会観、さらにキャリア観を問うても、答えが満足に出されないことが多く、内発的な動機付けやスキル・知識の発現は、コーチングやファシリテーションの前段階で、「ティーチング」を徹底せねば成り立たないことが多い。
『勉強会』の費用負担をしている社長から見て、参加者の既存の能力や考え方に大きく依存する（または影響される）コーチングやファシリテーションは非常に展開が遅くなりがちで、コスト・パフォーマンスの面で高く評価されない。
オーナー経営者側に、社員の動機付けを「社員に阿ること」や「社員の顔色を見ながらびくびくすること」と捉えがちな傾向があり、コーチングやファシリテーションを心情的に採用したくない。